陈有钢：真正了解消费者 帮助消费者编辑生活

麦肯锡全球合伙人、全球董事陈有钢先生演讲。

我是昨天下午刚从美国回来，没有时间准备PPT，也是威廉的盛情相邀，今天主要跟大家谈几点我对零售业发展的感受。我觉得，O2O或者O+O往前发展的话，有几点感受。

第一，O2O也好，O+O也好，O字到底是什么行内人很清楚，但对消费者来说可能是一头雾水。我儿子那天问我，O2O是什么？O是不是OK？对于消费者来说，他买东西的体验好就OK，对零售业来说，把东西卖出去了也是OK。怎么样让消费者觉得OK？怎么样让零售业决OK？有几点可以思考。

商品元素最大的变化是什么？个人原来是做宝洁公司的，20年前的宝洁公司和现在的宝洁公司，不管在中国也好，还是在世界也好，他在消费者心目中所扮演的角色和地位都发生了变化，虽然我是宝洁公司，但要承认宝洁公司在全球面临很大的挑战，商品与商品之间，品牌与品牌之间的差距还是很大的，零售商主要责任和主要价值在于组货，能够把大家不容易买到的品牌和商品组织起来提供给消费者，对于消费者来讲这就是巨大的价值。所以，由于商品本身具有很大的差异性，零售商利用商品差异性把商品组织起来提供给消费者，这就给消费者带来了很大的价值。

但是，现在的话，很坦率地说品牌与品牌之间的差距非常小了，商品与商品之间的同质化已经成为一个非常重要的发展趋势， 简单地把著名的品牌组合在一起，对消费者提供的价值就已经是相对比较小的了。实际上，在国际零售发展趋势上也是非常明显的。在英国，最近几年在发展过程中零售业最大的变化就是乐购等传统很强的零售商，面临着来自于折扣店的很大挑战。德国的折扣店“奥迪”，店内SKU的80%是自有品牌，20%的SKU是最最重要、最最大的制造商的品牌。但是，以自有品牌为经营特色的零售商的份额在不断上升。这就是说，商品元素发生了变化，往前走零售商在商品经营上到底给消费者带来什么样的价值？

自有品牌的发展与零售经营环境也是有关系的，大家在中国购物就有体会，人力成本的上升是一个很大的挑战，同样在英国也遇到了这种情况，在英国自有品牌的发展除了SKU的80%之外，他还是精选的SKU。他们可能只有2000-3000的SKU，但这2000-3000的SKU是消费者最需要的。你走进一个大卖场，商品琳琅满目，这是消费者最不愿意看到的，要自己筛选。精选商品已经为消费者提供了一轮、两轮的筛选，这样的商品组合对消费者更有价值。  

由于商品元素的变化，反过来对零售经营的经济元素也会带来新的挑战或新的发展方向。往前走的话，说O2O也好，O+O也好，在经营的时候首先要考虑第一点，就是商品对消费者意味着什么？过去意味着什么？未来意味着什么？从商品经营上，怎么样精选货物？还要编辑消费者需要的生活，编辑消费者需要的商品组合，然后为消费者提供这些商品。

零售业一是做商品；二是做消费。商品元素发生了变化，消费者也在发生变化。便利店、小型店、社区店，步步高已经在向这个方向发展了，在未来是非常的发展方向。英国和美国对于我们有非常重要的借鉴意义，便利店在城市多一些，英国是社区多一些。往前走，一是商品所得，从门店的业态、形态来讲，往前走可能也会发生比较大的变化。所以，零售发展由过去的供应链出货，变成供应链要为消费者提供编辑生活的能力。零售业在过去是越大越好，发展到现在可能方便、精选、小型的零售业态会是非常重要的发展趋势。

同样，在线上也可以看到这种情况，最早在线上销售的是淘宝模式，淘宝模式一定程度上看起来有点儿像线下的大卖场，他里面的SKU非常多，消费者可选择的商品也是非常多的。在零售业发展初期，淘宝大卖场这种模式，有上百万SKU的模式是消费者最最喜闻乐见的。因为，这个时候商品的丰富性是最重要的。但是，实际上从线上的发展到现在已经看到了这种趋势，淘宝、天猫在比较成熟的消费者心目中地位为什么下降，他们比较倾向于专业性购物网站，他们不再需要商品的简单丰富性，而是需要商品的专业性，需要商品已经经过精选以后也委员他提供购物便利，需要商品和他的生活形态、人生态度有更好的气质。所以，从简单的商品丰富和转为商品专业性，在线上和线下都是一个非常重要的发展趋势。

威廉的O+O往前走这是这个方向，不是简单地说有越多的商品越好，而是怎么贴切地满足消费者的需求。对于消费者来讲，最大的价值就在于根据我的生活方式去编辑我的生活，同时主动地进行商品推荐。比如，亚马逊的销售中有35%来自于亚马逊主动的推介。现在，零售商的销售空间可能是50%的增量销售是通过真正了解消费者，帮助消费者编辑生活，帮助消费者主动提供品牌等建议，这个方面可以让你的销售提高50%。

所以，从零售基因来讲，从零售业态来讲也好，有些根本元素往前走都在发生变化。我有个观点谈了好几年，我不是非常担心零售商短期内线上流量到底是第三、第四，还是第五，我的观点一直是流量就是流动的，就是流水，它的天性就是要流动，今天可以流到A，明天可以流到B，后天可以流到C，实际上在互联网上也已经发生了这样的变化，特别是对于一些比较成熟、比较高端的消费者，最终是追求长远的价值，而不是短期内谁打广告，谁搞促销。

那么，对于零售商最最重要的是首先要把水库建好，水利工程搞好，再导流到商家的话，水才能留住。要不然，我们花了很多钱，水渠挖好了，消费者的流量还要重新流转。

所以，我认为零售商往前核心思考的问题，一方面要考虑O2O的挑战，另一方面是搞好水利工程，怎么样通过水利工程把顾客留住，怎么样把亚马逊35%的主动销售在我们的水利工程中得到实现，真正把流量留住，这是零售商往前走最最重要需要思考的问题。

那么，要留住这些流量，要建好水利工程的话，就是要去考虑零售商根本的组织架构、内部体系。因为，现在我们面临的是从商品、消费者、消费业态等各方面都在发生变化，但是有一个矛盾的问题，就是零售商的组织架构从几十年到现在没有发生变化，而我们往往有一个电商事业部，发展得好的企业有一个O2O发展部门。但是，从根本的组织架构来讲，二十年、三十年都是如此。可是，商业模式、消费者的消费方式都在发生很大的变化，零售业面临的挑战跟三十年前是完全不一样的，如果组织架构和三十年前基本类似的话，怎么样才能把水库建起来？怎么样才能把水利工程建好？往前走，这将是整个零售商体系中一个非常大的挑战。

最后，我再讲讲奥迪（谐音）的例子。奥迪（谐音）的组织架构、智能架构相比起来是非常大的，它的组织架构、行政设置、内部管理资源的分配，高度与折扣店、自有品牌为主要趋势的发展模式比较契合。在奥迪（谐音）的组织架构中，有非常强大的商品采购团队，是精选团队，在整个组织架构中的作用与传统零售业是非常不同的。怎么样了解奥迪（谐音）消费者的真正需求是什么？他们的生活方式怎么样在3000SKU中得到满足？在1000-1500平米的店里面如何满足别人在5000-6000平米的店面中的需求？这是非常重要的。

O+O往前走，一方面要拓展理想，另一方面也是威廉在做的，就是组织架构。当然，组织架构背后在业务战略上要真正做改变，零售往前走才能真正反映新的商品环境、消费者的变化，这样的零售转型才能走得更加实一些。

未来，威廉想让我他一下全球零售业发展趋势，但非常可喜的一点是，从过去十几年来看，目前中国的发展趋势也一定程度上代表了全球的发展趋势，中国的零售也开始走到了全球零售业发展的行列，希望看到威廉这样的企业家拉着中国零售，带着很多行业，给消费者带来越来越多的好福利，最终所有的消费者都是云猴网、全球购OK消费者，都OK，就是O+O。