“电建湘军”本土化战略创新勇闯国际市场

红网时刻新闻记者 杨桦 长沙报道

水电八局目前有境外项目32个，其中中方人员大概4,000多人（包括分包队伍），外籍人员9,000多人，中方人员与外籍人员所占比例约为1:2.25。目前大部分项目都实现了技能工人和普通劳务的本土化，部分管理意识超前的项目已经在中层甚至高层管理岗位实行了本土化。“国际业务本土化战略创新分为四个过程，初级阶段、成长阶段、国际化阶段和全球化阶段，而水电八局目前应该属于国际化的初始阶段。”日前，水电八局总经理助理、国际公司总经理肖军接受红网记者采访时说。

保持国际业务持续发展的唯一手段

随着企业国际业务不断发展壮大，企业发展规模持续扩大。有效利用当地资源实施本土化管理，扩大企业海外市场份额及加强项目履约，成为水电八局目前发展国际业务的关键。

“海外业务不断扩张过程中，实施本土化战略是解决人力资源结构性矛盾，保持国际业务持续发展的唯一手段。”肖军解释说，首先中国人到国外要适应当地人文化理念和习惯标准；其次很多长期常年在国外项目工作的员工都因为家庭原因要回国，不可能有稳定的队伍在国外进行施工；最后当地劳务竞争激烈，中国人在海外做工程很可能难以满足当地要求。

按照国际惯例，每个国家对国外公司在当地开展经营活动过程中使用自带外国员工数量都会有限制性规定，且要求必须雇佣一定数量的当地员工。这是当地政府的客观需要，也是工程履约的附加义务。建筑企业在境外项目实施过程中，会遇到诸多意想不到的困难和问题，存在许多不可控因素；在境外承建工程项目必须通过多种方式、手段与当地政府、社会、人民建立尽可能融洽的关系。另外，实行本土化策略可以最便捷、最有效地解决建筑企业存在的国际业务人力资源不足的困难。

“在委内瑞拉新中心电厂项目实施过程中，所在国法律要求10人以上的外资企业必须雇佣90%以上当地工人；由于配置中国工人受到限制，这让我们项目实施感觉捉衿见肘。后来，我们改变了观念，在圣坎高速公路项目中完全使用当地工人，仅用不到20人的中方管理人员和当地人员共同管理，效果非常不错。”在谈到本土化发展时，肖军举例说到。

走向国际化的必经之路

“当地人的风格习惯，也解决了与业主沟通的问题，现在科威特和沙特项目的管理团队都已经本土化，核心人员中中高级管理者都是当地人，包括项目安全总监，甚至是项目经理这样重要的岗位。”肖军说。在实践中，招聘使用当地人员是改善项目与当地关系最有效的方式，不仅可以增加当地人的就业岗位和收入来源，降低失业率，直接改善当地人的经济状况，而且还可以减少来自项目周边环境的干扰，增进与当地人的相互了解，建立较为融洽的友谊关系。

“没有本土化的积累，就不可能走向国际化。”本土化概念是与国际化、全球化概念紧密相关环环相扣的，它是在全球经济一体化、国际品牌的全球扩张战略下出现的。”

从2012年水电八局主动实施本土化战略以来，在不断探索过程中也遇到了不少问题。“在国外本土不能注册公司，仅仅是以项目的形式存在，但项目总有周期。如果注册公司以后市场会更稳定，员工也会更有归属感。”肖军介绍说，比如在科威特的项目中，虽然员工中当地人已经超过中国人，但最终有决策权的项目班子成员是中国人。“当地人很难融合进中国人，他们始终认为自己是打工者，没有归属感不能主动在工作上分忧，对项目效率产生影响。”

而在沙特项目，项目高管都是当地人，这又使中国人很难融入其中。肖军说，这就充分体现了现在最大的问题“国企制度在国外行不通，当务之急是制定一套在国外生存适应的国际通行制度。”

水电八局在南美的委内瑞拉一条高速公路项目实践中，却采用了一种完全不同以往的项目管理模式。这个项目由水电八局和一个巴西公司、一个委内瑞拉当地公司组成联营体，股比为57%：40%：3%。水电八局在实施中大胆探索国际化项目管理，充分利用巴西公司在当地多年施工的管理经验，并且还专门聘请了南美专家制定跨文化管理的措施。目前，联营体中、巴、委三方管理人员30余人，当地职员60人，管理着6、700人的4个土建分包商和若干专业分包商，实现了由劳务密集型向管理密切型的转变，项目工期、质量以及效益都得到了有效控制。

肖军笑了笑说：“你在圣坎高速公路项目会经常听见四种语言：汉语、葡萄牙语（巴西人语言）、西班牙语（委内瑞拉人语言）和英语交织在一起。”

“本土化是痛苦的过程，整合到一起就是文化的融合。”肖军说，随着未来国内项目的减少，企业要长期生存下去，必须走国际化本土战略，未来的各个业务板块都将有国际业务的分项。